En 2018, escribí la primera versión de este artículo cuando las palabras "transformación digital" resonaban en todos los rincones. En dicho momento, que estar en transformación digital estaba de moda, quise razonar con la audiencia si realmente la transformación era digital o era una transformación completa del negocio. No solo porque me parecía que cuando se hablaba del tema, se hacía referencia a iniciativas encajonadas en alguna tecnología o proyecto en particular, entre otras (aplicación móvil, mercadeo digital, comercio electrónico y lagunas de datos, entre otras), sino también porque observaba que dichas iniciativas no estaban articuladas a nivel estratégico y por tanto no tenían un peso tal que generarán lo que muchos directorios en empresas tradicionales esperaban, como ser el nuevo Netflix o Airbnb de sus industrias. Han pasado cinco años, y aún sigo escuchando con la misma fuerza de antes pero en otras latitudes transformación digital, pero ahora le agregaron inteligencia artificial a la lista de sus proyectos de transformación. Esto me lleva a reflexionar: a pesar de la constante discusión sobre la transformación digital, muchas empresas todavía no logran entender completamente lo que implica. Seguimos utilizando el término como si fuera algo exclusivamente relacionado con la tecnología, cuando en realidad es el medio y no el fin.
La transformación digital no es solo una cuestión de adquirir las últimas herramientas tecnológicas; es un marco de referencia integral que abarca desde la estrategia empresarial hasta la experiencia del cliente, pasando por la cultura organizacional y el liderazgo. Sin una dirección clara, una alineación estratégica adecuada y un enfoque en el talento, cualquier inversión en tecnología está destinada a ser solo un gasto más en lugar de una inversión para generar un valor adicional en las organizaciones. Esta versión del artículo busca profundizar en estos temas y reflexionar sobre las lecciones que he aprendido a lo largo de los años, teniendo en cuenta que si es cierto, potenciaremos más aún nuestro valor empresarial si sumamos modelos de transformación basados en IA.
¿Qué es realmente la transformación empresarial?
La transformación digital es solo una faceta de algo más grande: la transformación empresarial. Este concepto se refiere a un replanteamiento completo de cómo opera una organización, abarcando la planificación, las operaciones, la tecnología, el desarrollo y la experiencia del cliente. Según estudios recientes, la transformación empresarial permite a las organizaciones reinventar radicalmente cómo se realiza el trabajo, crear nuevos modelos de negocio y modernizar tecnologías, desbloqueando así un nuevo valor empresarial.
El proceso de transformación empresarial generalmente comienza con un análisis exhaustivo de cómo opera la empresa y cómo puede mejorar sus procesos clave para competir mejor en un entorno cada vez más desafiante. Este análisis lleva a cambios significativos que afectan a toda la estructura organizacional, desde los niveles operativos hasta los estratégicos. De hecho, un estudio de Bain & Company en un artículo publicado en HBR revela que más de un tercio de las grandes organizaciones tienen algún tipo de programa de transformación en curso, aunque solo el 12% de ellos logra o excede los resultados esperados, pero sí ha cambiado en los últimos años la proporción de los proyectos mediocres a fallidos, pasando de 50% a 75% y del 38% al 13% correspondientemente.
Este bajo porcentaje de éxito nos lleva a una pregunta crucial: ¿Por qué tantos programas de transformación fracasan? La respuesta está para cada una de las compañías en consultoría en la falta de alineación entre las iniciativas y los objetivos estratégicos, pero cada uno ofrece una receta diferente para la solución de este problema. En mi caso, además de una gestión insuficiente del cambio en las personas y la cultura empresarial. La transformación es una tarea multidimensional y, sin una visión clara, las organizaciones corren el riesgo de quedarse atrapadas en ciclos de cambio sin resultados tangibles. Por ello, los directorios, los dueños, los socios deben tener cerca un socio estratégico que les permita tener una visión ampliada que sume valor a sus respectivas habilidades directivas.
Tecnología: ¿gasto o inversión?
A menudo escucho a CEOs y líderes empresariales hablar de sus iniciativas de transformación digital en términos de nuevas plataformas tecnológicas, productos o inversiones en infraestructura, hasta en los últimos meses, he escuchado quiero que AI modernice mis procesos, cuáles no se, pero que lo haga y la pregunta que hicieron es ¿qué tecnología usamos?. Sin embargo, cuando se les pide que cuantifiquen el impacto en los resultados, o que mencionen el valor esperado, la respuesta suele tener titubeos. La verdad es que muchas empresas no saben cómo medir el valor de sus inversiones tecnológicas, lo que lleva a la pregunta: ¿Estamos invirtiendo en tecnología o simplemente gastando en ella?
Para resolver esta incertidumbre, es crucial definir indicadores clave de rendimiento (KPIs) que estén alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Un estudio de Deloitte mostró que el 81% de las organizaciones utiliza la productividad como el principal indicador para medir el retorno de inversión (ROI) en la transformación digital. Sin embargo, la productividad no lo es todo. Existen otras métricas, como el retorno financiero directo de las inversiones digitales y la satisfacción del cliente, ni que hablar de la experiencia del cliente, que son fundamentales para obtener una imagen completa del éxito de la transformación.
Si las inversiones en tecnología no se alinean con una estrategia empresarial clara, corren el riesgo de convertirse en simples gastos que no generan valor a largo plazo. Como resultado, las empresas pueden encontrarse con una gran cantidad de herramientas que no optimizan realmente sus operaciones ni crean una ventaja competitiva. La clave para transformar la tecnología en una inversión real es integrarla profundamente en la estrategia de la organización, asegurando que todas las iniciativas tecnológicas se alineen con los objetivos de negocio.
El rol del liderazgo en la transformación digital
Uno de los grandes desafíos en la transformación digital es hoy la amplitud de talento y liderazgo adecuado. ¿Alguna vez vieron más nombres y roles diferentes que ahora que se solicitan contratar? Un solo ejemplo que puedo nombrar entre muchos es el de Customer Journey Analyst, quien mapea y analiza las interacciones de los clientes para mejorar las experiencias a través de canales digitales, donde antes, no hace mucho atrás esto era realizado por un analista de negocio, o por un diseñador, pero la complejidad que le hemos insertado a todo lo digital hoy crea super-especializaciones que sino se analizan bien no sabemos ni cuánto gastamos ni que valor agregamos a la estrategia y los objetivos de negocio.
Adicionalmente muchas organizaciones asignan a los líderes tecnológicos la tarea de ejecutar proyectos, transformando su equipo jerárquico en meros ejecutores, sin darles un asiento en la mesa cuando se discuten temas clave de estrategia. Esto crea una desconexión entre las decisiones tecnológicas y las necesidades del negocio. Para que una transformación sea exitosa, los CIOs y otros líderes tecnológicos han sido involucrados en el proceso de toma de decisiones desde el principio. Sin esta participación, las organizaciones corren el riesgo de implementar tecnologías que no satisfacen las necesidades cambiantes de sus clientes y competidores. Algunas más osadas han creado puestos de asesores de junta directiva con amplia experiencia en proyectos de transformación, tecnologías y en estrategia.
Un estudio de McKinsey destaca que las organizaciones con liderazgo fuerte y compromiso a nivel ejecutivo tienen más probabilidades de lograr resultados duraderos en sus programas de transformación. Además, las empresas que asignan líderes tecnológicos a roles estratégicos, en lugar de roles operativos, son las que logran una transformación más alineada y eficaz. No se trata solo de ejecutar proyectos, sino de garantizar que cada tecnología implementada apoye directamente los objetivos de la organización.
Uno de los principales desafíos según Forbes para fomentar un liderazgo eficaz para la transformación empresarial es la implementación de programas de capacitación en liderazgo. Si bien más del 80 por ciento de las empresas reconocen la necesidad de desarrollar el liderazgo en todos los niveles, solo el 5 por ciento logra este objetivo de manera efectiva. Además, un sorprendente 63 por ciento de los millennials se sienten poco preparados para roles de liderazgo de nivel superior, lo que indica una brecha entre las iniciativas de desarrollo del liderazgo y su impacto tangible en las empresas.
Para enfrentar estos desafíos, se alienta a las empresas líderes a desarrollar una capacidad de transformación siempre activa, que promueve la resiliencia y la creación de valor a largo plazo. BCG ha identificado cinco medidas clave que mejoran significativamente los resultados de la transformación, lo que subraya la importancia de la adaptación continua y la previsión estratégica en el clima empresarial actual, entre ellas, leader engagement and employee buy-in que en una traducción literal no poseen la fuerza que contiene en su lenguaje nativo, pero se traduciría como el nivel de involucramiento y participación activa que tienen los líderes y que los empleados realmente acepten y apoyen un nuevo proyecto o cambio en la organización, pero eso dependerá también del propósito, algo que hablaremos en otro artículo.
Transformación continua: el futuro del éxito organizacional
Otro aspecto fundamental de la transformación empresarial es que no se trata de un proyecto de una sola vez. La transformación es un proceso continuo que exige que las empresas se adapten constantemente a nuevas tecnologías, a las expectativas cambiantes de los clientes y a la evolución del entorno competitivo. Esto significa que la mejora continua debe formar parte del ADN de la organización.
Implementar una cultura de mejora continua no es fácil. Uno de los principales obstáculos es la falta de apoyo y compromiso del liderazgo, además de la resistencia al cambio por parte de los empleados. A menudo, los empleados sienten miedo de lo desconocido o se sienten cómodos con el status quo, lo que puede frenar el progreso. Para superar estos desafíos, es esencial fomentar una comunicación abierta, empoderar a los empleados y demostrar los beneficios de los nuevos procesos. También es crucial crear una cultura donde el cambio se vea como una oportunidad para crecer y mejorar, en lugar de una amenaza.
El impacto de la transformación digital partiendo de un marco de trabajo
En la primera versión de este artículo, hace cinco años, presenté un marco (framework) que estructuraba la transformación digital en cuatro áreas fundamentales: negocio, interacciones, procesos y analítica. Con este marco de referencia podemos enmarcar cada una de las iniciativas digitales en uno o más ámbitos de acción e indirectamente el resto. Déjenme dar un ejemplo de iniciativa digital:
1. Negocio
Desarrollo de un nuevo canal de ventas online:
Directo: Impacta el negocio al abrir un nuevo canal de ingresos.
Indirecto: Alimenta la analítica con datos de comportamiento del cliente en línea e interacciones, y requiere nuevos procesos logísticos para gestionar los pedidos.
Lanzamiento de un programa de fidelización:
Directo: Fomenta la retención de clientes y aumenta la lealtad al negocio.
Indirecto: Genera interacciones personalizadas a través de puntos de contacto (apps, email, SMS) y permite el análisis de datos sobre la frecuencia y el valor de las compras.
2. Interacciones
Implementación de una plataforma de SMS para confirmaciones de compra:
Directo: Mejora las interacciones con los clientes, asegurando que reciban notificaciones sobre sus transacciones de forma inmediata.
Indirecto: Recopila datos analíticos sobre los dispositivos y comportamientos de los usuarios, y refuerza los procesos de venta, lo que impacta las decisiones estratégicas del negocio al mejorar la experiencia de cliente y aumentar la satisfacción.
Desarrollo de una aplicación móvil para servicio al cliente:
Directo: Facilita interacciones más eficientes entre el cliente y la empresa, brindando soporte y seguimiento de casos en tiempo real.
Indirecto: Permite recopilar datos para la analítica sobre las preguntas y problemas más comunes, lo que optimiza los procesos de atención y ayuda a ajustar la estrategia del negocio.
3. Procesos
Automatización del ciclo de ventas con CRM:
Directo: Mejora los procesos de ventas, seguimiento y cierre de oportunidades al automatizar tareas repetitivas.
Indirecto: Aumenta la interacción con los clientes a través de recordatorios automáticos y correos personalizados, y genera datos valiosos para la analítica, como la eficiencia del proceso de ventas, que impactan la toma de decisiones estratégicas del negocio.
Implementación de herramientas de RPA (Robotic Process Automation):
Directo: Automatiza los procesos operativos repetitivos, como la entrada de datos o la gestión de inventario.
Indirecto: Al liberar tiempo de los empleados, facilita más interacciones personalizadas con clientes y alimenta la analítica con información sobre la eficiencia operativa y el rendimiento del negocio.
4. Analítica
Implementación de una plataforma de Business Intelligence (BI):
Directo: Impacta en la analítica proporcionando a la empresa una visión clara de sus datos en tiempo real para mejorar la toma de decisiones.
Indirecto: Mejora los procesos al identificar áreas de optimización, permite una mayor personalización en las interacciones con los clientes, y ajusta las estrategias de negocio al prever tendencias de mercado.
Análisis predictivo de comportamiento del cliente:
Directo: Impacta la analítica al predecir patrones de comportamiento y demanda de productos.
Indirecto: Mejora las interacciones al permitir la personalización de ofertas y comunicaciones, ajusta los procesos de producción y logística, y optimiza la estrategia de negocio al ajustar el inventario y las promociones de acuerdo a las predicciones.
Ejemplo adicional combinado:
Implementación de chatbots con IA para atención al cliente:
Directo: Impacta en las interacciones con los clientes al ofrecer atención instantánea y resolver consultas frecuentes.
Indirecto: Mejora los procesos de atención al cliente, recopila datos sobre las consultas comunes para la analítica y permite que la empresa ajuste su estrategia de negocio en torno a las necesidades recurrentes detectadas.
Ahora bien, cada una de las mencionadas y sus impactos comienzan con una estrategia, ese norte definido en un war room que como resultado se obtuvo un mapa de OKRs (Objetivos basados en resultados clave) o un mapa priorizado de iniciativas, es el originador, concentrador y medidor del éxito o fracaso de los objetivos del negocio.
Sin una estrategia clara, cualquier esfuerzo en tecnología, procesos o interacción con el cliente es un tiro al aire. Es la estrategia la que establece los objetivos y prioriza las inversiones que realmente impulsan el crecimiento y la competitividad.
Procesos que siguen la estrategia
Los procesos empresariales, tanto internos como externos, son los mecanismos que permiten que la estrategia se ejecute. En un entorno digital, los procesos deben estar diseñados no solo para hacer que el negocio funcione mejor, sino para adaptarse rápidamente a las nuevas demandas del mercado. La clave es que estos procesos no pueden ser estáticos: deben ser ágiles y flexibles, permitiendo a la empresa innovar y responder a los cambios de forma eficiente.
Los procesos, a su vez, están alimentados por las interacciones. Cada vez que una empresa interactúa con sus clientes, socios o empleados, se generan datos valiosos que retroalimentan esos procesos, haciendo posible la mejora continua y la toma de decisiones informadas. La estrategia empresarial debe guiar cómo optimizamos estos procesos para que no solo sirvan al negocio de hoy, sino que preparen a la organización para el futuro.
Interacciones que conectan al cliente con la empresa
Las interacciones digitales son el puente entre la empresa y su mercado. Las organizaciones modernas necesitan mantener una presencia sólida en los canales digitales, desde redes sociales hasta aplicaciones móviles, sitios web y plataformas de ecommerce. Pero más allá de estar presentes, lo importante es entender cómo interactúan los clientes con la empresa en cada punto de contacto.
Cada una de estas interacciones genera información valiosa que se convierte en insights accionables cuando se analizan correctamente. Esto nos lleva al siguiente componente clave del framework: la analítica.
Analítica: datos que nutren decisiones
La analítica es el motor que transforma los datos en conocimiento. Hoy en día, los datos son uno de los activos más importantes para cualquier empresa, y la capacidad de analizarlos de manera efectiva es lo que permite tomar decisiones basadas en evidencia, no en suposiciones. Los insights derivados de la analítica no solo ayudan a optimizar los procesos, sino que también permiten personalizar las interacciones con los clientes y ajustar la estrategia de manera continua.
Es la estrategia empresarial la que dicta qué tipo de información es más relevante para el negocio y cómo debe ser utilizada para generar valor. Sin esta dirección clara, la analítica puede convertirse en una colección desordenada de datos sin utilidad real. Pero cuando está bien alineada, la analítica impulsa mejoras constantes en todas las áreas de la organización.
La cultura, el talento y la tecnología: los pilares transversales
A lo largo de estos cinco años, he reafirmado que la cultura organizacional y el talento son elementos transversales que permiten que todo el framework funcione. Sin una cultura que promueva la innovación, la colaboración y la adaptación al cambio, cualquier iniciativa de transformación digital se encontrará con barreras difíciles de superar.
El talento, por su parte, es lo que pone en marcha la maquinaria. No basta con tener las mejores herramientas tecnológicas; las personas deben estar preparadas para utilizarlas de manera eficaz. La inversión en la capacitación y el desarrollo del talento debe estar alineada con la estrategia empresarial para que los empleados puedan liderar y ejecutar la transformación de manera exitosa.
Finalmente, la tecnología es el engranaje que hace posible la transformación. Tal como lo mencioné en la primera versión de este artículo, la tecnología es una herramienta poderosa, pero solo si se utiliza de manera estratégica. No se trata de acumular las herramientas más nuevas, sino de elegir las adecuadas para resolver los problemas correctos y potenciar las capacidades del negocio. La tecnología debe integrarse con los procesos, las interacciones y la analítica, y estar al servicio de los objetivos estratégicos de la organización.
Reflexiones finales
La transformación digital no es solo una cuestión de tecnología. Es un viaje que implica una reestructuración completa de cómo operan las empresas, y debe estar profundamente alineada con la estrategia empresarial. Sin una visión clara, una alineación adecuada entre las iniciativas tecnológicas y los objetivos del negocio, y un liderazgo comprometido, las organizaciones corren el riesgo de gastar dinero en tecnología que no ofrece los resultados esperados.
A medida que el mundo sigue evolucionando, las empresas deben adoptar un enfoque más holístico hacia la transformación, asegurándose de que cada decisión tecnológica esté respaldada por una estrategia sólida y un liderazgo fuerte. La pregunta, entonces, sigue siendo la misma: ¿Está alienada tu transformación digital a la estrategia de la empresa?
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