Fomentar ou deixar ser nossa cultura?

De que serve que fomentemos uma cultura desejada dentro da nossa organização?

Na verdade, a cultura dentro da empresa, ou dentro de qualquer organização, é a forma que têm os integrantes ou colaboradores de pensar a mesma. Definiu Geert Hofstede (1997) à cultura como "O Software da mente", e é ali onde reside o central do assunto.

Quando pensamos no software, O que não temos em conta é que o software vai se adaptando à experiência do usuário. Já nos celulares ou nos mesmos laptops, as capacidades que o design do hardware tem são adaptadas pelo software para potenciar os processos que são usados mais, enquanto os menos úteis são relegados. Assim, uma parte do software é herdada, e outra influenciada pelo usuário.

Da mesma forma, a mente e a cultura funcionam assim: reduzem a necessidade de pensar em coisas repetitivas e as máquinas. Ninguém raciocina como amarrar os cordões, ou como tipear no computador, simplesmente o fazemos. É nesta redução da necessidade de processamento que se automatiza um comportamento, e onde brilha a cultura.

A cultura da empresa ou da organização não se encontra onde estão as coisas, ou na decoração, ou nos produtos vendidos: encontra-se nas pessoas e seu comportamento. Não faz parte da cultura organizacional que os trabalhadores se apoiem entre si? Não faz parte da cultura organizacional que haja conflitos entre setores, apesar de estarem dentro da mesma empresa, e têm a mesma missão?

Precisamos de promover a cultura que queremos?

É evidente, neste exemplo, que a primeira empresa terá melhores chances de ser bem-sucedida em contraste com a segunda, que gastará muita energia em resolver conflitos ou em gerar.

O tempo e a energia das pessoas (o segundo pode variar) são limitados. Todos temos 24 horas no dia, e todos temos uma só vida. Este limite demonstra que as energias que gastamos em conflitos infrutíferos (trabar avanços, prejudicar as pessoas, etc.) é energia e tempo que não voltamos a ter, perde-se. Como já se disse e se dirá mil vezes mais: o impacto da cultura na organização é central.

Enquanto uma empresa orienta energias para um objetivo, a outra as desperdiça em conflitos desnecessários.

Por isso, ter uma cultura que fomente o companheirismo, a concorrência saudável, a ajuda dentro e fora da equipa, a concorrência leal, e os valores que, como empresa, queremos ter é fundamental para um mundo mega competitivo.

A cultura no fundo é quem somos, os valores que temos, e um reflexo da nossa realidade. Não adianta nada que os managers estejam horas e horas pensando em sua missão, visão ou propósito, ou que pensem nos valores que querem que tenha sua organização, se a cultura de fato expressa valores que são contrapostos aos que queremos. As palavras bonitas nos enchem a alma, mas a realidade da organização está nas pessoas.

E se já tenho uma cultura na minha organização, posso mudá-la?

Os líderes têm nos grupos e nas organizações a capacidade de marcar o passo. Este passo é a direção para onde queremos que se avance em termos culturais. Avançar para a cultura desejada não é fácil, as pessoas não são geralmente adeptas à mudança (peia-se que a mudança é a regra do futuro).

Deve ser iniciado por definir para onde se quer ir: uma visão, ou um propósito, e ser a gota que cala na pedra: constante, incansável, e sempre avançar no mesmo sentido com coerência. Escreve John Kotter “(...) para a liderança, alcançar uma visão requer motivar e inspirar” [1]. Motivar e inspirar para ser melhores, motivar e inspirar para mudar, motivar e inspirar para alcançar os objetivos.

O impacto da cultura na organização é central em muitos aspectos: resolução de conflitos, atração de talentos, qualidade de resultados, entre outros que poderíamos nomear. É por isso que a centralidade que se dá em muitas grandes empresas.

Há algum tipo de cultura que sirva mais do que outra?

Num mundo conectado pelo comércio internacional, aviões, barcos, internet, e tudo o que já sabemos, as possibilidades de se conectar com culturas diferentes aumentam exponencialmente. Nesse sentido, estar preparado para isso é de suma relevância para os colaboradores, e managers que se encontram na primeira linha do vínculo laboral ou comercial.

Ter uma sensibilidade para as diferenças é um primeiro passo. Essa sensibilidade intercultural é uma característica em uma cultura organizacional que promove a abertura emocional, vincular e mental para algo novo e criativo.

Diria Milton Bennett “No caso de sensibilidade intercultural, o conceito é diferente – que as culturas diferem fundamentalmente na forma como criam e mantêm visões do mundo. ”[2].

Os líderes das organizações (já são reais ou em título) são os que devem dar o pontapé inicial para a mudança que se deseja, encontrar onde apontar, e que se deseja alcançar é fundamental, e é nesta sensibilidade para o diferente onde as empresas que têm conflitos podem encontrar um primeiro sinal de solução, para se concentrarem na produtividade e na criatividade.

[1] Kotter, J. P. (2001, December). What Leaders Really Do. Harvard Business Review. https://hbr.org/2001/12/what-leaders-really-do.

[2] Bennett, M. (1986). A developmental approach to training for intercultural sensitivity. International journal of intercultural relations, (10(2)), 179-196.