Em 2018, escrevi a primeira versão deste artigo quando as palavras "transformação digital" estavam a ecoar por todo o mundo. Nessa altura, quando a transformação digital estava na moda, quis questionar a audiência sobre se a transformação era realmente digital ou uma transformação completa do negócio. Não só porque me parecia que, quando o tema era discutido, se fazia referência a iniciativas encaixotadas numa determinada tecnologia ou projeto, entre outros (aplicação móvel, marketing digital, comércio eletrónico e lacunas de dados, entre outros), mas também porque observava que essas iniciativas não estavam articuladas a um nível estratégico e, portanto, não tinham um peso tal que gerassem o que muitos conselhos de administração de empresas tradicionais esperavam, como ser o novo Netflix ou Airbnb das suas indústrias. Passaram cinco anos e continuo a ouvir falar de transformação digital com a mesma força que antes, mas noutras latitudes, mas agora acrescentaram a inteligência artificial à lista dos seus projectos de transformação. Isto leva-me a refletir: apesar do debate constante sobre a transformação digital, muitas empresas ainda não compreendem bem o que ela implica. Continuamos a utilizar o termo como se se tratasse exclusivamente de tecnologia, quando na verdade ela é o meio e não o fim.
A transformação digital não é apenas uma questão de adquirir as ferramentas tecnológicas mais recentes; é um quadro holístico que engloba tudo, desde a estratégia empresarial à experiência do cliente, à cultura organizacional e à liderança. Sem uma direção clara, um alinhamento estratégico adequado e uma focalização no talento, qualquer investimento em tecnologia está destinado a ser apenas mais uma despesa, em vez de um investimento para gerar valor adicional para as organizações. Esta versão do artigo procura aprofundar estas questões e refletir sobre as lições que aprendi ao longo dos anos, tendo em conta que, se for verdade, aumentaremos ainda mais o nosso valor comercial se acrescentarmos modelos de transformação baseados em IA.
O que é realmente a transformação da empresa?
A transformação digital é apenas uma faceta de algo maior: a transformação da empresa. Este conceito refere-se a uma reformulação completa da forma como uma organização funciona, abrangendo o planeamento, as operações, a tecnologia, o desenvolvimento e a experiência do cliente. De acordo com estudos recentes, a transformação empresarial permite que as organizações reinventem radicalmente a forma como o trabalho é efectuado, criem novos modelos empresariais e modernizem as tecnologias, libertando assim um novo valor empresarial.
O processo de transformação empresarial começa geralmente com uma análise exaustiva da forma como a empresa funciona e como pode melhorar os seus principais processos para competir melhor num ambiente cada vez mais exigente. Esta análise conduz a mudanças significativas que afectam toda a estrutura organizacional, desde os níveis operacionais aos estratégicos. De facto, um estudo da Bain & Company, num artigo publicado na HBR, revela que mais de um terço das grandes organizações tem em curso algum tipo de programa de transformação, embora apenas 12% deles atinjam ou excedam os resultados esperados, mas a proporção de projectos medíocres ou falhados alterou-se nos últimos anos, passando de 50% para 75% e de 38% para 13%, respetivamente.
Esta baixa taxa de sucesso leva-nos a uma questão crucial: porque é que tantos programas de transformação falham? Para cada uma das empresas consultadas, a resposta reside na falta de alinhamento entre as iniciativas e os objectivos estratégicos, mas cada uma oferece uma receita diferente para resolver este problema. No meu caso, para além da insuficiente gestão da mudança nas pessoas e na cultura empresarial. A transformação é uma tarefa multidimensional e, sem uma visão clara, as organizações correm o risco de ficar presas em ciclos de mudança sem resultados tangíveis. É por isso que os conselhos de administração, os proprietários e os sócios devem ter por perto um parceiro estratégico que lhes proporcione uma visão alargada que acrescente valor às suas respectivas competências de gestão.
Tecnologia: despesa ou investimento?
Ouço frequentemente os CEO e os líderes empresariais falarem das suas iniciativas de transformação digital em termos de novas plataformas tecnológicas, produtos ou investimentos em infra-estruturas, mesmo nos últimos meses, ouvi dizer que quero que a IA modernize os meus processos, quais não sei, mas façam-no e a pergunta que fizeram foi que tecnologia utilizamos? No entanto, quando se pede para quantificar o impacto no resultado final, ou para mencionar o valor esperado, a resposta é muitas vezes hesitante. A verdade é que muitas empresas não sabem como medir o valor dos seus investimentos em tecnologia, o que levanta a questão: estamos a investir em tecnologia ou apenas a gastar com ela?
Para resolver esta incerteza, é crucial definir indicadores-chave de desempenho (KPIs) que estejam alinhados com os objectivos estratégicos da empresa. Um estudo da Deloitte mostrou que 81% das organizações utilizam a produtividade como o principal indicador para medir o retorno do investimento (ROI) na transformação digital. No entanto, a produtividade não é tudo. Existem outras métricas, como o retorno financeiro direto dos investimentos digitais e a satisfação do cliente, para não falar da experiência do cliente, que são fundamentais para obter uma imagem completa do sucesso da transformação.
Se os investimentos em tecnologia não estiverem alinhados com uma estratégia empresarial clara, correm o risco de se tornarem meras despesas que não geram valor a longo prazo. Como resultado, as empresas podem encontrar-se com uma infinidade de ferramentas que não optimizam verdadeiramente as suas operações ou não criam uma vantagem competitiva. A chave para transformar a tecnologia num verdadeiro investimento é integrá-la profundamente na estratégia da organização, garantindo que todas as iniciativas tecnológicas estão alinhadas com os objectivos comerciais.
O papel da liderança na transformação digital
Um dos grandes desafios da transformação digital atual é a amplitude do talento e a liderança certa. Já alguma vez viu mais nomes e funções diferentes do que aqueles que está agora a procurar contratar? Um exemplo que posso citar entre muitos é o do analista do percurso do cliente, que mapeia e analisa as interações com os clientes para melhorar as experiências através dos canais digitais. Antes, não há muito tempo, isto era feito por um analista de negócios ou um designer, mas a complexidade que inserimos no digital hoje em dia cria super-especializações que, se não forem bem analisadas, não sabemos quanto gastamos ou que valor acrescentamos à estratégia e aos objectivos comerciais.
Além disso, muitas organizações atribuem aos líderes tecnológicos a tarefa de executar projectos, transformando a sua equipa hierárquica em meros executores, sem lhes dar um lugar à mesa quando são discutidas questões estratégicas fundamentais. Esta situação cria um desfasamento entre as decisões tecnológicas e as necessidades da empresa. Para que uma transformação seja bem sucedida, os CIO e outros líderes tecnológicos devem estar envolvidos no processo de tomada de decisões desde o início. Sem este envolvimento, as organizações correm o risco de implementar tecnologias que não satisfazem as necessidades em mudança dos seus clientes e concorrentes. Algumas organizações mais ousadas criaram cargos de conselho consultivo com uma vasta experiência em projectos de transformação, tecnologias e estratégia.
Um estudo da McKinsey salienta que as organizações com uma liderança forte e um compromisso a nível executivo têm mais probabilidades de obter resultados duradouros nos seus programas de transformação. Além disso, as empresas que atribuem aos líderes tecnológicos funções estratégicas, em vez de funções operacionais, conseguem uma transformação mais alinhada e eficaz. Não se trata apenas de executar projectos, mas de garantir que cada tecnologia implementada apoia diretamente os objectivos da organização.
De acordo com a Forbes, um dos principais desafios na promoção de uma liderança eficaz para a transformação empresarial é a implementação de programas de formação em liderança. Embora mais de 80 por cento das empresas reconheçam a necessidade de desenvolvimento da liderança a todos os níveis, apenas 5 por cento atingem efetivamente este objetivo. Além disso, 63% dos millennials sentem-se mal preparados para funções de liderança de nível sénior, o que indica uma lacuna entre as iniciativas de desenvolvimento da liderança e o seu impacto tangível nas empresas.
Para enfrentar estes desafios, as empresas líderes são encorajadas a desenvolver uma capacidade transformacional sempre ativa que promova a resiliência e a criação de valor a longo prazo. O BCG identificou cinco medidas-chave que melhoram significativamente os resultados da transformação, sublinhando a importância da adaptação contínua e da previsão estratégica no atual clima empresarial, incluindo o envolvimento dos líderes e a adesão dos trabalhadores, que, numa tradução literal, não tem a força que tem na sua língua materna, mas que se traduziria como o nível de envolvimento e participação activos dos líderes e o facto de os trabalhadores abraçarem e apoiarem efetivamente um novo projeto ou mudança na organização, mas que também dependerá do objetivo, algo que discutiremos noutro artigo.
Transformação contínua: o futuro do sucesso organizacional
Outro aspeto fundamental da transformação empresarial é que não se trata de um projeto único. A transformação é um processo contínuo que exige que as empresas se adaptem constantemente às novas tecnologias, à evolução das expectativas dos clientes e à evolução do ambiente competitivo. Isto significa que a melhoria contínua deve fazer parte do ADN da organização.
A implementação de uma cultura de melhoria contínua não é fácil. Um dos principais obstáculos é a falta de apoio e de empenhamento por parte da liderança, bem como a resistência à mudança por parte dos trabalhadores. Muitas vezes, os funcionários têm medo do desconhecido ou sentem-se confortáveis com o status quo, o que pode impedir o progresso. Para ultrapassar estes desafios, é essencial promover uma comunicação aberta, capacitar os funcionários e demonstrar os benefícios dos novos processos. É também crucial criar uma cultura em que a mudança seja vista como uma oportunidade para crescer e melhorar, em vez de uma ameaça.
O impacto da transformação digital a partir de um enquadramento
Na primeira versão deste artigo, há cinco anos, apresentei umquadro que estruturava a transformação digital em quatro áreas-chave: negócio, interações, processos e análise. Com esta estrutura, podemos enquadrar cada uma das iniciativas digitais numa ou mais áreas de ação e, indiretamente, enquadrar as restantes. Vou dar um exemplo de uma iniciativa digital:
1. Negócio
Desenvolvimento de um novo canal de vendas em linha:
Direta: Tem impacto no negócio ao abrir um novo canal de receitas.
Indireta: alimenta a análise com dados sobre o comportamento e as interações dos clientes em linha e exige novos processos logísticos para gerir as encomendas.
Lançar um programa de fidelização:
Direto: Incentiva a retenção de clientes e aumenta a fidelidade à empresa.
Indireto: Gera interações personalizadas através de pontos de contacto (aplicações, e-mail, SMS) e permite a análise de dados sobre a frequência e o valor das compras.
2. interações
Implementação de uma plataforma de SMS para confirmação de compras:
Direta: Melhora as interações com os clientes, garantindo que recebem imediatamente notificações sobre as suas transacções.
Indireta: Recolhe dados analíticos sobre os dispositivos e comportamentos dos utilizadores e reforça os processos de venda, com impacto nas decisões estratégicas do negócio, melhorando a experiência do cliente e aumentando a sua satisfação.
Desenvolvimento de uma aplicação móvel para o serviço de apoio ao cliente:
Direta: Facilita interações mais eficientes entre o cliente e a empresa, fornecendo apoio em tempo real e acompanhamento de casos.
Indireta: Permite a recolha de dados para análise das questões e problemas mais comuns, optimizando os processos de atendimento ao cliente e ajudando a ajustar a estratégia de negócio.
3. Processos
Automatização do ciclo de vendas com CRM:
Direto: Melhora os processos de venda, acompanhamento e fecho de oportunidades através da automatização de tarefas repetitivas.
Indireta: Aumenta a interação com o cliente através de lembretes automáticos e mailings personalizados, e gera dados valiosos para análise, como a eficiência do processo de vendas, que tem impacto na tomada de decisões estratégicas da empresa.
Implementação de ferramentas de RPA (Robotic Process Automation):
Direta: Automatiza processos operacionais repetitivos, como a introdução de dados ou a gestão de inventário.
Indireta: ao libertar o tempo dos empregados, facilita interações mais personalizadas com os clientes e alimenta a análise com informações sobre a eficiência operacional e o desempenho da empresa.
4. Análises
Implementação de uma plataforma de Business Intelligence (BI):
Direta: Impacta a analítica ao fornecer à empresa uma visão clara dos seus dados em tempo real para melhorar a tomada de decisões.
Indireta: Melhora os processos ao identificar áreas de otimização, permite uma maior personalização nas interações com os clientes e ajusta as estratégias de negócio ao antecipar as tendências do mercado.
Análise preditiva do comportamento do cliente:
Direta: Tem impacto na análise através da previsão de padrões de comportamento e da procura de produtos.
Indireta: Melhora as interações ao permitir a personalização das ofertas e comunicações, ajusta os processos de produção e logística e optimiza a estratégia comercial ao ajustar o inventário e as promoções de acordo com as previsões.
Exemplo combinado adicional:
Implementação de chatbots com IA para o serviço ao cliente:
Direto: Tem impacto nas interações com os clientes, proporcionando atenção imediata e resolvendo questões frequentes.
Indireto: Melhora os processos de serviço ao cliente, recolhe dados sobre consultas comuns para análise e permite que a empresa ajuste a sua estratégia comercial em função das necessidades recorrentes detectadas.
Ora, cada um dos aspectos acima referidos e os seus impactos começam com uma estratégia, que, a norte, definida numa war room que resulta num mapa de OKRs (Objectives Based on Key Results) ou num mapa de prioridades de iniciativas, é a origem, o concentrador e o medidor do sucesso ou insucesso dos objectivos empresariais.
Sem uma estratégia clara, qualquer esforço em tecnologia, processos ou interação com o cliente é um tiro no escuro. É a estratégia que define os objectivos e dá prioridade aos investimentos que realmente impulsionam o crescimento e a competitividade.
Processos que seguem a estratégia
Os processos empresariais, tanto internos como externos, são os mecanismos que permitem a execução da estratégia. Num ambiente digital, os processos devem ser concebidos não só para melhorar o funcionamento da empresa, mas também para se adaptarem rapidamente às novas exigências do mercado. A chave é que esses processos não podem ser estáticos: eles devem ser ágeis e flexíveis, permitindo que a empresa inove e responda às mudanças de forma eficiente.
Os processos, por sua vez, são alimentados por interações. Sempre que uma empresa interage com os seus clientes, parceiros ou empregados, são gerados dados valiosos que alimentam esses processos, permitindo a melhoria contínua e a tomada de decisões informadas. A estratégia empresarial deve orientar a forma como optimizamos estes processos, para que não só sirvam a empresa de hoje, mas também preparem a organização para o futuro.
Interações que ligam o cliente à empresa
As interações digitais são a ponte entre a empresa e o seu mercado. As organizações modernas têm de manter uma forte presença nos canais digitais, desde as redes sociais às aplicações móveis, sítios Web e plataformas de comércio eletrónico. Mas, para além de estar presente, o importante é compreender como os clientes interagem com a empresa em cada ponto de contacto.
Cada uma destas interações gera informações valiosas que se transformam em informações acionáveis quando devidamente analisadas. Isto leva-nos ao próximo componente-chave da estrutura: a análise.
Análise: dados que alimentam as decisões
A análise é o motor que transforma os dados em conhecimento. Atualmente, os dados são um dos activos mais importantes para qualquer empresa, e a capacidade de os analisar eficazmente é o que permite tomar decisões com base em provas e não em suposições. Os conhecimentos derivados da análise não só ajudam a otimizar os processos, como também a personalizar as interações com os clientes e a ajustar a estratégia numa base contínua.
É a estratégia empresarial que determina que tipo de informação é mais relevante para a empresa e como deve ser utilizada para gerar valor. Sem esta orientação clara, a análise pode tornar-se uma coleção confusa de dados sem qualquer utilidade real. No entanto, quando corretamente alinhada, a análise conduz a uma melhoria constante em todas as áreas da organização.
Cultura, talento e tecnologia: os pilares transversais
Ao longo destes cinco anos, reafirmei que a cultura organizacional e o talento são elementos transversais que permitem que toda a estrutura funcione. Sem uma cultura que promova a inovação, a colaboração e a adaptação à mudança, qualquer iniciativa de transformação digital encontrará barreiras difíceis de ultrapassar.
O talento, por sua vez, é o que põe a máquina em movimento. Não basta ter as melhores ferramentas tecnológicas; as pessoas têm de estar equipadas para as utilizar eficazmente. O investimento na formação e no desenvolvimento de talentos deve estar alinhado com a estratégia empresarial, para que os funcionários possam liderar e executar a transformação com sucesso.
Por último, a tecnologia é a engrenagem que torna a transformação possível. Tal como referi na primeira versão deste artigo, a tecnologia é uma ferramenta poderosa, mas apenas se for utilizada de forma estratégica. Não se trata de acumular as ferramentas mais recentes, mas sim de escolher as mais corretas para resolver os problemas certos e potenciar as capacidades da empresa. A tecnologia deve ser integrada com processos, interações e análises, e servir os objectivos estratégicos da organização.
Considerações finais
A transformação digital não é apenas uma questão de tecnologia. É uma viagem que envolve uma reestruturação completa da forma como as empresas funcionam e deve estar profundamente alinhada com a estratégia empresarial. Sem uma visão clara, um alinhamento adequado entre as iniciativas tecnológicas e os objectivos empresariais e uma liderança empenhada, as organizações correm o risco de gastar dinheiro em tecnologia que não produz os resultados desejados.
À medida que o mundo continua a evoluir, as empresas devem adotar uma abordagem mais holística à transformação, assegurando que cada decisão tecnológica é apoiada por uma estratégia sólida e uma liderança forte. A questão, portanto, continua a ser a mesma: a sua transformação digital está alinhada com a sua estratégia empresarial?
Comentários