Café Encuentro - Entrevista a Fabio Farchetto SKRB Córdoba Argentina
Atualmente, as empresas locais e a indústria tecnológica enfrentam uma necessidade crítica: a transformação digital acelerada. Em um ambiente onde a competição global se intensifica e as demandas do mercado evoluem rapidamente, as companhias devem se adaptar para continuar relevantes. A chave não reside apenas na implementação de tecnologia avançada, mas também na alineação de seus processos, talentos e cultura organizacional. Isso resulta especialmente desafiador para muitas empresas que, embora tenham dado seus primeiros passos rumo à digitalização, ainda estão atrasadas em relação ao uso estratégico de dados e inteligência artificial (IA).
A capacidade de integrar a IA nas operações não apenas melhora a eficiência, mas também abre novas oportunidades de negócios. Empresas em setores tão diversos quanto o agroindustrial demonstraram que a inovação não é apenas uma questão de dinheiro, mas de visão estratégica, talento adequado e cultura organizacional. É nesse contexto que as empresas de outros países da região já começaram, há alguns anos, a incorporar assessores a conselhos administrativos que ajudam a definir o caminho estratégico para ganhar ou pelo menos se manter na corrida competitiva. As empresas locais, e ainda mais as cordobesas médias e, em muitos casos, grandes, nem sequer consolidaram conselhos administrativos que ajudem o CEO ou o Gerente Geral no norte estratégico; menos ainda, também não incorporaram papéis-chave que facilitem essa transição. Mas o que encontramos são empresas tecnológicas que se prepararam e oferecem um modelo de serviço e recursos que podem incorporar visão e talento às suas empresas.
SKRB desenvolveu um modelo de transformação digital acelerada que se integra dentro de um quadro estratégico mais amplo. Este modelo é baseado em uma metodologia chamada SPEED AI, que alude à velocidade e precisão necessárias nesse processo. Estratégia, produto, engenharia e desenvolvimento são componentes essenciais para participar em um processo de transformação digital que incorpora a inteligência artificial (IA) em sua base, garantindo uma implementação bem-sucedida.
O processo começa com um produto chamado SCAN AI, projetado para o diretório das organizações. Através de uma célula interdisciplinar, é produzido um diagnóstico preciso que permite determinar o estado de maturidade no uso de dados e estabelecer um caminho lógico para a implementação de melhorias.
Em muitos casos, as empresas têm realizado provas de conceito (P.O.C., na sigla em inglês) ou pilotos, mas em áreas de uso limitadas. Essas iniciativas, focadas em pequenas melhorias, muitas vezes não geram um impacto significativo no EBITDA da empresa e costumam ser impulsionadas por gerentes de nível médio sem uma visão alinhada com o conselho, o que impede a alocação dos recursos necessários ou a adoção do formato adequado. Como resultado, essas empresas ficam aquém de seus esforços, já que as P.O.C. não conseguem resolver os desafios daquelas companhias que estão ficando para trás. Essas empresas, ao não contarem com o tempo suficiente para percorrer o caminho dos líderes, correm o risco de ficar fora do mercado. Deixam de ser competitivas no uso da informação para gerar valor adicional aos seus produtos. Por exemplo, uma empresa agropecuária que, por meio de parcerias com startups, conseguiu criar novos produtos, agora vende máquinas agrícolas com todos os dados associados. Um exemplo é a John Deere, que em colaboração com outros, desenvolveu e comercializou colheitadeiras e tratores com um pacote de dados associados, transformando seu modelo de negócio para vender dados em vez de apenas máquinas.
Esse tipo de desenvolvimentos não se resolve somente com dinheiro; fatores como tempo, processos, cultura e talento são igualmente críticos. Por isso, nenhuma estratégia digital com IA é viável sem uma reestruturação organizacional profunda, abordada de maneira orgânica, começando pela gestão. Nosso modelo baseia-se em outros em que a alineação do diretório é fundamental para realizar a mudança. Um de nossos favoritos é o modelo EOS de Gino Wickman, que aborda os problemas comuns das empresas e os 6 componentes chave de uma organização que avança são aqueles em que é forte: Visão, Pessoas, Dados, Problemas, Processos e Tração. Da Europa, foi introduzido o conceito de consultoria com diretores externos ou "assessores de conselho", que ajudam os conselhos a entender a transformação. Na Argentina, essa abordagem não é comum, e os conselhos devem começar a aplicá-la, não apenas a nível executivo, mas também a nível diretivo.
Anteriormente, as companhias se concentravam no cliente; hoje devem se concentrar no software, que é o núcleo dos processos organizacionais. Por isso, nossa consultoria também aconselha sobre os CXO que cada diretório deveria ter, como um Chief Intelligence Officer, um Chief Strategy Officer ou um Chief Digital Transformation Officer, como base de um diretório organizado.
Outro aspecto importante é contar com ferramentas que ajudem a alinhar a visão. Quanto ao talento, no ano passado a demanda por perfis relacionados a dados, como Chief Data Officer e Chief Intelligence Officer, dobrou, embora o mercado ainda não tenha recursos suficientes para atender essa demanda. As unidades de negócio demandam esses perfis, mas fatores como orçamentos limitados e uma visão restrita impedem que se busque o talento ideal. Por isso, as empresas tecnológicas que possuem talento, processos, conhecimento e tecnologia podem fornecer esse talento em formato de "staff augmentation" (ou talento terceirizado), oferecendo serviços e entregáveis de maior qualidade e eficiência. Ao ter um fórum de conhecimento e recursos, essas empresas podem aportar um valor superior ao de um recurso interno, desde que estejam bem guiadas para os resultados e a qualidade dos entregáveis.
Em resumo, companhias como SKRB implementam o plano, fornecem o talento e a tecnologia, e com base no recurso dos dados, oferecem valor sustentável à sua organização.
Em relação aos orçamentos, pode-se afirmar que a implementação de IA em pelo menos uma função empresarial variou anualmente entre 33% e 65% em grandes companhias. Isso representa um aumento de 100% em aplicações de IA nessas empresas. Um dado interessante é que, de todas as implementações, apenas 15% realmente estão tendo um impacto significativo. Isso se deve a que, na maioria dos casos, foram implementadas por P.O.C. dirigidas por gerentes de nível médio. É por isso que nossa organização impulsiona para que esses gerentes apresentem os casos de negócio ao diretório para validar o modelo.
Além disso, as empresas hoje devem gerenciar uma crescente complexidade relacionada aos dados. Temos um cliente com 70 sistemas operando simultaneamente, o que torna crucial identificar o que realmente aporta à companhia e o que não, assim como avaliar a cibersegurança e o modelo de governança dos dados. Construir as conexões entre todos esses sistemas e um repositório (data lake), e a partir disso, criar uma organização aberta baseada em dados, com um modelo de governança, cibersegurança e tomada de decisões informada, criará a mudança transformadora que a John Deere alcançou com seu modelo.
Em Córdoba, sinto-me privilegiado por contar com um ecossistema que inclui governo, academia, fóruns e empresas, todos focados na transformação digital em diversas verticais industriais. Já está sendo desenvolvida uma escola de engenheiros em IA, o que ajudará as companhias tecnológicas locais a serem muito competitivas a nível regional e global.
É importante esclarecer que em muitas empresas, falar de IA se traduz em se utilizam ChatGPT ou não, mas o verdadeiro aproveitamento dos dados vai muito além de uma única ferramenta, que neste caso está focada principalmente na geração de textos. Os modelos de linguagem grande (LLMs) são redes neuronais algorítmicas destinadas a desenvolver textos, mas isso nos leva novamente à visão estratégica do diretório. Quando você se foca na ferramenta, perde de vista a estratégia, o produto, a experiência e o desenvolvimento, que são mais importantes e urgentes. As verdadeiras metas devem ser: melhorar a experiência do cliente e aumentar o EBITDA da companhia. Em função do que se queira alcançar, é necessário ativar as camadas distintas.
A importância para uma empresa local, baseada na experiência anterior de ter criado, escalado e vendido uma startup, reside em ser ágil, oferecer serviços de valor agregado e também em criar produtos. Em nossa empresa, criamos produtos a partir de projetos que podem ser vendidos de forma completa (spin-offs), permitindo que a empresa continue oferecendo seus serviços, enquanto se capitaliza para se transformar uma e outra vez.
A Argentina busca se tornar um polo de inteligência artificial, e estamos no caminho de gerar um modelo replicável, escalável e global. Acompanhados pela mudança econômica e pelo investimento estrangeiro, estamos preparados para competir em nível mundial. No entanto, em comparação com outras empresas argentinas, as tradicionais não têm tão implantado o exercício da inovação. Portanto, cada companhia deveria ter uma startup interna para estar à altura das mudanças que se aproximam e para gerar a transformação digital necessária.
Em um mundo onde a transformação digital é um fator chave para a competitividade, as empresas locais devem se perguntar se estão verdadeiramente preparadas para enfrentar esse desafio. A implementação de inteligência artificial e o uso estratégico dos dados não apenas exigem mudanças tecnológicas, mas também uma profunda reestruturação organizacional. Estão os conselhos alinhados com essa visão de futuro? Contam com os assessores e perfis adequados para guiar a empresa em direção a uma transformação digital sustentável e bem-sucedida? Sua empresa está equipada com um Chief Intelligence Officer, um Chief Strategy Officer ou um Chief Digital Transformation Officer? É o momento de incorporar novas perspectivas que impulsionem a inovação desde o núcleo da organização? Essas perguntas convidam a uma reflexão profunda sobre o futuro de cada empresa em um ambiente onde a mudança é a única constante.
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